💼 "No quiero quedarme más de seis meses después de vender la empresa"
Desgraciadamente (para algunos), los compradores no compran solo empresas, sino también personas.
“Yo quiero quedarme solo seis meses después de vender.”
Lo escucho constantemente.
Y casi siempre viene acompañado de algo como:
“Haré una transición, me quedaré unos meses para dejar todo organizado y luego me quiero ir. Francamente no me apetece nada tener un jefe a esta altura de mi vida y con la vida ya resuelta ”
El problema es que una cosa es lo que el fundador quiere y otra lo que el comprador piensa.
Cuando un comprador escucha eso, lo interpreta según el tipo de empresa que tiene delante.
A veces piensa:
“Perfecto, la empresa funciona sin ti.”
Otras, directamente:
“La empresa eres tú.”
🧩 Escenario 1. “Has construido algo que funciona sin ti”
Algunas empresas ya cuentan con una estructura profesionalizada.
Tienen un equipo directivo sólido, procesos definidos, reporting regular, un CFO de nivel y una segunda línea que toma decisiones.
Los clientes están acostumbrados a tratar con distintos interlocutores y el fundador ya no interviene en la operativa diaria.
En estos casos el comprador se siente cómodo con que el fundador (o equipo fundador) se marche.
Sabe que el negocio puede seguir su curso sin el fundador y normalmente pide solo unos meses de acompañamiento o consultoría.
Incluso hay compradores que prefieren que el fundador salga pronto para evitar interferencias con la nueva estategia.
Aun así, hay que tener cuidado con la idea de que “la empresa ya no depende de mí”.
A veces la estructura parece sólida, pero la cultura, la visión o la innovación siguen muy ligadas al fundador.
🍏 Apple (por ejemplo) lo vivió cuando Steve Jobs se fue la primera vez: la compañía tenía gestión, productos y procesos, pero perdió rumbo y creatividad hasta que él regresó. Y En mi opinión, desde que Jobs falleció y Tim Cook tomó el mando, Apple ha perdido buena parte de su capacidad de innovación. Cook ha hecho un gran trabajo ordeñando esa vaca, pero a largo plazo veremos qué pasa.
En empresas medianas ocurre lo mismo, en menor escala.
Si el fundador ha sido el motor de la visión o de la cultura, su salida rápida puede generar más impacto del esperado.
⚙️ Escenario 2. “Si los sistemas funcionan, no te necesito”
Esto ocurre en negocios con mucha recurrencia y poca interacción personal: por ejemplo compañías de hosting o telecomunicaciones con miles de clientes que pagan pequeñas cuotas anuales.
El cliente no tiene relación con el fundador, solo quiere que el servicio funcione.
En este tipo de adquisiciones, como las que protagonizaron, hace años, empresas como Acens o Arsys en España, el comprador busca volumen: miles de contratos recurrentes, baja rotación y una infraestructura técnica fácil de integrar.
En estas operaciones, mantener al fundador mucho tiempo dentro suele ser poco útil.
El comprador, que normalmente está ejecutando un proceso de consolidación, no necesita diez directores generales (ex CEOs) con sus egos y sus altos sueldos después de integrar diez empresas.
Por eso, en muchos casos, la salida del fundador incluso favorece la eficiencia del grupo.
Sin embargo, cuando el comprador no proviene del sector (por ejemplo, un fondo o una consultora que quiere entrar en cloud), el conocimiento del fundador puede ser valioso para entender el modelo, el producto o el mercado.
🤝 Escenario 3. “Eres quien llaman los clientes cuando algo falla”
En muchas empresas pequeñas o medianas el fundador sigue siendo el motor comercial.
Los principales clientes dependen de su relación personal y de la confianza que tienen con él.
En estos casos, el comprador sabe que sin el fundador, la operación no se sostiene.
Si desaparece, puede hacerlo también parte de la facturación.
Por eso suele exigir que el fundador (o fundadores) se queden durante varios años tras la venta y que esa permanencia esté reflejada en los acuerdos. No es negociable: sin continuidad, no hay acuerdo. de adquisición
🧠 Escenario 4. “La empresa eres tú”
Hay sectores donde el nombre o la reputación del fundador son parte del valor: agencias de marketing, estudios de diseño, despachos de abogados o consultorías.
En ocasiones la empresa lleva directamente el nombre de fundador/es.
En estos casos, el comprador compra tanto a la empresa como a la persona.
El mercado asocia el valor al fundador y si desaparece, se destruye parte del activo.
Por eso el comprador exigirá que se quede varios años, al menos hasta que se consolide la marca bajo una nueva identidad o una nueva estructura.
Sin ese compromiso firme de que se quede el fundador, la operación ni siquiera se empezará a discutír.
💻 Escenario 5. “Tú construiste la tecnología, nadie la conoce como tú”
En empresas tecnológicas o de producto los fundadores suelen ser los creadores del software o de la propiedad intelectual.
Por muy buena que sea la documentación, gran parte del conocimiento crítico está en sus cabezas.
Y aquí pasa lo mismo: si el fundador se va, el comprador no tiene a quién acudir para resolver problemas, evolucionar el producto o mantener la visión.
Por eso, en casi todas las operaciones de este tipo, la permanencia de los fundadores durante varios años es condición indispensable.
A veces no se trata solo de transferencia de conocimiento, sino de liderazgo de producto.
El comprador quiere asegurarse de que la evolución tecnológica y la visión de producto no se interrumpen con la venta.
📈 Escenario 6. “Si te pago por el futuro, quiero que te quedes para construirlo”
Algunas empresas llegan a la venta con un plan de crecimiento muy ambicioso (pasa mucho en empresas del secyor tech): multiplicar ingresos, lanzar nuevos productos o abrir mercados.
Y hay compradores dispuestos a pagar por ese futuro unos múltiplos de ARR o de EBITDA muy relevantes (y no de mercado).
Pero cuando el fundador dice que quiere marcharse a los pocos meses, el comprador lo interpreta así:
“Si te pago por ese crecimiento (que me has vendido), quiero que te quedes para hacerlo realidad (o sufrir las consecuencias).”
En estas operaciones, la permanencia del equipo directivo es imprescindible.
Si el plan de crecimiento justifica el precio, el comprador necesita a las personas que lo diseñaron para ejecutarlo y que una parte del precio esté variabilizado al cumplimiento de esus objetivos.
Sin ese compromiso, pagar ese precio no tiene ningún sentido.
❓¿Cómo se aseguran los compradores de que el equipo directivo se quede?
Los compradores utilizan distintos mecanismos para mantener al fundador y al equipo clave comprometidos después de la venta.
Todos buscan lo mismo: que quienes han hecho crecer la empresa sigan implicados para consolidar el proyecto o cumplir el plan que justificó el precio.
1️⃣ Compras parciales con puts y calls (opciones de compra y de venta)
El comprador compra, por ejemplo, el 51 % hoy a 4× ARR y acuerda comprar el 49 % restante tres años más tarde al mismo múltiplo.
Si la empresa crece tres veces en ese periodo, el fundador multiplica el valor de la segunda parte en un x3.
💡 El incentivo es claro: cuanto más crezca la compañía, mayor será su ganancia en la segunda venta.
2️⃣ Earn-outs
Pagos variables vinculados al rendimiento futuro, normalmente sobre EBITDA o ingresos.
El comprador paga una parte del precio al cierre y otra más adelante, solo si se alcanzan ciertos objetivos.
El earn-out garantiza que el equipo mantenga el foco en el crecimiento.
3️⃣ Pagos diferidos
Una fracción del precio se deja pendiente de pago durante dos o tres años, sin estar vinculada necesariamente a resultados, sino a la permanencia del equipo fundador.
El objetivo es que los fundadores sigan implicados en la gestión hasta recibir el último pago.
Para el comprador es una forma de reducir riesgo.
4️⃣ Cláusulas de clawback
Permiten al comprador recuperar parte del precio si el fundador o directivos clave se marchan antes de una fecha pactada.
Por ejemplo, si la salida ocurre antes de doce o dieciocho meses, se devuelve un porcentaje del pago inicial.
A veces se combinan con stay bonuses (bonos de permanencia) para reforzar la retención del management.
5️⃣ Combinaciones
En la práctica, lo habitual es mezclar varios de estos mecanismos:
por ejemplo, una parte fija, otra diferida, y un earn-out ligado al crecimiento.
El equilibrio entre riesgo, incentivo y confianza es lo que define si se puede alcanzar un acuerdo cuando la permanecia del equipo fundador es la clave del negocio.
🧭 Qué hacer si de verdad quieres irte tras la venta
Si tu intención es salir, la clave es prepararlo con tiempo y demostrarlo con hechos.
1️⃣ Crea un plan de sucesión real.
Promociona o contrata a alguien que de verdad dirija la empresa. Durante la due diligence los compradores lo detectan enseguida si no es cierto: si empleados y clientes siguen todo el rato refiriéndose a ti, se darán cuenta de que no hay sucesión real y que es solo una historia que te has inventado para poder salirte pronto.
2️⃣ Deja que esa persona lidere el proceso de la venta.
Si tú estás en todas las reuniones, contestas a todo y explicas cada detalle, el comprador no creerá que has soltado el mando.
El nuevo CEO debe ser quien hable con los inversores, presente la compañía en las reuniones, conteste a sus preguntas y lidere la negociación.
Y, obviamente, tiene que ser solvente, no solo como gestor, sino también capaz de liderar un proceso de venta.
3️⃣ Alinea incentivos y comunicación.
Si ya no diriges, no de pagues un sueldo como si lo estuvieras haciendo.
No tiene sentido que el nuevo CEO gane 100.000 € y tú, que ya no gestionas el negocio, sigas cobrando 200.000 € como antes ¿no?
Ese tipo de incoherencias saltan a la vista en cualquier proceso de venta.
Y lo mismo aplica a la comunicación: LinkedIn, la web y las presentaciones deben reflejar quién lidera realmente.
4️⃣ Define quién se queda y quién se va.
Si sois varios fundadores, aclara cómo quedará la estructura y por qué los que permanecen tienen capacidad para continuar sin los que salen. A veces, por suerte, hay algunos que no le molesta quedarse, o que hasta le apetece.
🚪 Si aun así quieres irte rápido
A veces no hay una sucesión posible a corto plazo, porque ha venido un comprador (con una super oferta) y no habías planificado nada, o porque de repente has decidido (o visto) que es el momento de vender.
En ese caso lo mejor es ser directo con el comprador desde el principio y dejarlo claro como condición para que pueda heber un operación.
Si la empresa es atractiva y contactas suficientes compradores, alguno aceptará el riesgo. Puede ser porque tiene un equipo capaz de asumir la gestión o porque integrará rápido tu empresa dentro de otra división.
Pero hay que asumir que esa condición reduce el número de interesados y casi seguramente también el precio.
Menos competencia significa menos opciones y una valoración más baja.
💬 La pregunta que te tienes que hacer
¿Cuánto vale tu libertad como fundador?
Si esperas vender por 10 millones, ¿aceptarías 7 millones si eso te permite marcharte a los pocos meses?
¿Vale tu libertad esos 3 millones?
Suelo hacer la misma pregunta cuando un fundador me dice que se quiere mudar a Andorra, Portugal, Dubái, etc. para ahorrarse unos impuestos. Le digo:
Piensa: puedes pagar un 25 % de plusvalía y seguir viviendo donde te gusta, con tu familia y tus amigos. O puedes mudarte para ahorrarte cinco millones en impuestos, pero vivir en un sitio donde no quieres estar. Cinco millones es un dineral, pero si te han pagado 30 millones, ¿la libertad de vivir donde te gusta vale eso?
En M&A, igual que con los impuestos, el precio de la libertad lo pone cada uno.
Interesante articulo Joshua, muy interesante sobre todo el tema de ¿cuánto vale tu libertad? y añadiría en cuanto tiempo , no es lo mismo una persona con 40 que con 60, el dinero te sobra más y el tiempo es lo que realmente te acaba faltando.
Muy buen apunte, Josean