Qué es un escrow en M&A y por qué los compradores lo piden
Guía práctica para entender por qué los compradores retienen parte del precio y cómo los vendedores pueden protegerse en una transacción de M&A.
Cuando vendes tu empresa, imaginas el momento de la firma como algo simple. Llegas a la notaría, se firma el contrato y el dinero se transfiere. Fin de la historia.
Pero casi nunca es así.
En muchos casos, una parte del precio se queda bloqueada durante meses o incluso años en algo llamado escrow. Es un depósito de garantía que sirve para cubrir posibles riesgos o responsabilidades que puedan aparecer después del cierre.
En otras palabras: no todo el dinero llega a tu bolsillo el día de la firma.
Para muchos fundadores, esto es supone un auténtico shock. Sienten que ya lo han dado todo, que la due diligence ha terminado y que cualquier riesgo debería haber quedado atrás. Pero el comprador no lo ve igual.
Por qué los compradores piden un escrow
El comprador busca protegerse. Durante la due diligence puede haber detectado riesgos fiscales, laborales, legales o de protección de datos. Algunos son concretos, otros solo potenciales.
Si alguno de esos riesgos se materializa después del cierre, el comprador tendría que reclamar el dinero a los antiguos socios. El problema es que el vendedor puede negarse a pagar, y el comprador se vería obligado a demandarlo. En ocasiones incluso tendría que hacerlo en el país de origen del vendedor, lo que complica y encarece todo el proceso.
Además, en muchas empresas hay varios socios. No es raro que una compañía tecnológica tenga tres fundadores, siete business angels y cinco fondos de capital riesgo. Imaginar tener que perseguir a cada uno, en su porcentaje correspondiente, para recuperar el dinero. Obviamente es poco práctico y arriesgado.
El escrow evita todo eso. Permite que una parte del precio quede retenida por un tercero neutral, de manera que, si se presenta una reclamación legítima, los fondos ya están disponibles sin necesidad de pleitos ni persecuciones.
En Estados Unidos esta práctica es casi automática. Incluso si no se detectan riesgos concretos, el comprador suele pedir un escrow para cubrir imprevistos. En Europa no siempre es así, pero cada vez es más común.
El problema es que estos fondos pueden ser significativos. A veces cientos de miles de euros. O incluso millones.
El caso del escrow de 2 millones de euros
Un empresario acordó vender su compañía por 10 millones de euros al cierre y un earn-out de 5 millones en tres años, vinculado a resultados futuros. Todo parecía cerrado.
Hasta que, después de la due diligence, el comprador pidió incluir un escrow de 2 millones. Dijo que era necesario para cubrir ciertos riesgos detectados, y otros no detectados.
El vendedor no entendía nada. Sentía que ya había negociado un precio justo y que los riesgos no justificaban retener tanto dinero.
El asesor que le acompañaba decidió tomar otro camino. Pidió al comprador que detallara los riesgos y asignara un valor a cada uno. La idea era poner números sobre la mesa y separar los riesgos reales de los imaginarios.
El comprador identificó cuatro:
Riesgo de Seguridad Social: 300.000 € por un posible conflicto con empleados autónomos.
Riesgo fiscal de 2019: 350.000 €, aunque ya casi estaba prescrito.
Riesgo de protección de datos: una posible multa de hasta 600.000 €.
Riesgos no identificados: 750.000 € como “provisión general”.
El equipo del vendedor analizó cada punto.
En Seguridad Social, calcularon que el riesgo real no superaba los 75.000 €. El riesgo fiscal estaba a punto de prescribir, así que la probabilidad era mínima. En protección de datos, demostraron que las sanciones de ese tamaño eran raras y que no había antecedentes de advertencias.
Con los “riesgos no identificados” fueron claros: si la due diligence no había detectado nada, no podía haber una retención sin base.
Después de esa revisión, el monto razonable de riesgo bajó a unos 300.000 €.
Es asesor entonces argumentó que para cubrir este riego de los 300.000 € estaban los 5 millones de earn-out. Si se materializaba algún riesgo, el comprador podía retener el pago correspondiente.
El comprador insistió en que el earn-out no podía considerarse garantía porque dependía de resultados futuros. El asesor respondió que, si el vendedor no era capaz de generar al menos esa cantidad en tres años, entonces había un problema más profundo en el acuerdo.
Tras varias rondas de negociación, redujeron el escrow y ajustaron las condiciones. Lo que empezó como un obstáculo terminó en un punto intermedio razonable.
Qué puede hacer un vendedor
La mayoría de vendedores no espera encontrarse con un escrow, pero hay formas de manejarlo.
1. Discutir los riesgos con detalle.
No aceptes una cifra genérica. Pide que se justifique cada riesgo y su valoración. Con buenos asesores legales y financieros, muchas veces se puede reducir el monto.
2. Negociar alternativas.
En algunos casos se puede ofrecer un earn-out o un pago diferido como garantía en lugar de un escrow.
3. Considerar un seguro de Representaciones y Garantías (R&W).
En operaciones grandes es una buena opción, aunque en deals pequeños suele ser costosa y poco factible.
4. Establecer un umbral mínimo.
Incluye una cláusula de basket o deductible, de modo que no se activen reclamaciones pequeñas.
5. Ofrecer garantías alternativas.
Una carta de garantía de un socio o de la sociedad holding puede cubrir parte del riesgo sin tener que bloquear el dinero del upfront payment.
El equilibrio entre confianza y control
El escrow no es un castigo. Es una forma de equilibrar confianza y control cuando una empresa cambia de manos.
Para el vendedor puede ser frustrante ver parte del precio bloqueado. Para el comprador es una forma de asegurarse de que no tendrá que demandar a varios accionistas si algo sale mal.
Lo importante es entender que no todos los escrows son iguales. Hay formas de estructurarlo, limitarlo y negociar sus condiciones. Lo que empieza como una exigencia puede acabar siendo una conversación razonable si se afronta con datos y argumentos.
