Cómo una empresa aburrida de Burgos llegó a interesarme

El manual no oficial de las empresas que “no mueven la aguja”.

Si hace tres años se me hubiera acercado alguien y me hubiera dicho algo como: “Oye, tengo un amigo que tiene una empresa en Burgos, Gutiérrez y Hermanos Extintores SL, que instala extintores, factura 2 millones de euros y genera unos 350 mil euros de EBITDA. Quiere venderla, ¿te pongo en contacto con él?”, mi reacción hubiera sido pensar “uff, qué marrón”: empresa muy pequeña en ventas y EBITDA, en un sector sin grandes innovaciones ni crecimiento particular, ni con pinta de grandes cambios a corto plazo.

La primera pregunta

Lo primero que hubiera hecho sería preguntarle si el empresario era un amigo cercano, familiar o una relación especial suya. Más que nada para entender el grado de compromiso. Si me hubiera dicho: “no, es solo un tipo que he conocido en un tren”, le diría: “pues la verdad es que no me interesa este mandato, o sea que ni se te ocurra ponerme en contacto”.

Si la respuesta hubiera sido que sí, que se trataba de un amigo o alguien relevante, entonces habría aceptado hablar media hora, aunque únicamente por cortesía. La conversación habría tenido como objetivo escuchar, ser educado, explicar de forma políticamente correcta que no me interesaría un mandato así y quizá compartir algún consejo general. No porque viera una oportunidad real, sino porque en el fondo hay que echar una mano a los amigos y, quién sabe, la próxima vez igual me pone en contacto con una empresa que sí vale la pena vender.

Si la llamada fuera hoy…

En cambio, si esa misma llamada se produjera hoy, mi reacción sería distinta. Es posible que aceptara hablar con el empresario desde el principio. Su empresa seguiría siendo la misma, con el mismo tamaño y la misma actividad aparentemente poco emocionante. No habría cambiado nada dentro de la compañía. Lo que sí ha cambiado es el entorno.

Resulta que el sector se encuentra inmerso en un proceso real de consolidación, con un comprador muy activo llamado Grupo Fire, que está adquiriendo empresas pequeñas de protección contra incendios en España mediante una estrategia de roll-up.

O sea que ahora su empresa es muy vendible.

Tú igual estás pensando: “qué morro tienes, Joshua; si es difícil de vender no quieres el proyecto de asesoría de venta, y cuando es mucho más fácil, sí lo quieres”. Pues sí, es así. Me gusta vender empresas donde creo que puede haber comprador(es) y no me gustan nada los proyectos en los que veo que es muy difícil que se vendan.

¿Me vas a culpar por eso?

Por qué normalmente es casi imposible vender una empresa así

Las empresas en sectores de poco crecimiento y poca innovación que son pequeñas (menos de 1M de EBITDA) son muy, muy difíciles de vender. Salvo que, de repente, algún player (normalmente un financiero) decida que hay una oportunidad para una estrategia de roll-up.

Las estrategias de roll-up suelen darse en sectores donde predominan pequeñas empresas independientes, muchas veces familiares, dispersas geográficamente y con poca escala. Se trata de juntar múltiples negocios de pocos millones de euros de facturación para construir un grupo con tamaño visible, con marca, procesos, tecnología y capacidad de inversión.

En qué se diferencia del private equity tradicional

El private equity tradicional suele funcionar de una manera distinta. Un build-up clásico empieza con la adquisición de una empresa de cierto tamaño, que se suele llamar “plataforma” (por ejemplo, que ya factura por lo menos 20 millones de euros y genera 4 o 5 millones de EBITDA). A partir de ahí compra otras compañías más pequeñas como complementos (“add-ons”), con la intención de que, cinco años después, tras haber adquirido veinte o veinticinco negocios, se venda el conjunto a otro fondo, a un estratégico o incluso se saque a bolsa.

En ese modelo, el punto de partida siempre es una empresa grande y los add-ons suelen ser compañías de mínimo 5M de ventas y 1M de EBITDA.

El roll-up puro no comienza así. El grupo se construye desde cero sumando pequeñas piezas. Aspira a crear ese gran jugador a base de integrar pequeñas compañías, en muchos casos del tamaño de Gutiérrez y Hermanos Extintores SL, que jamás serían adquiridas en una estrategia tradicional de build-up.

Roll-ups por todas partes

En los últimos años hay muchos sectores donde se están dando estrategias de roll-up: el sector de los administradores de fincas, el de las gestorías, el de software B2B, donde grupos como Business Software Group o Everfield han adquirido múltiples compañías pequeñas y las han ido integrando.

Estos procesos no son permanentes. La consolidación tiende a concentrarse en periodos concretos. Al principio suele haber compradores activos, capital disponible y apetito por adquirir empresas pequeñas.

Cuando ya se han comprado cincuenta o cien compañías y existen varios grupos con tamaño significativo, la dinámica cambia. Una empresa que factura un millón y medio, que al principio habría supuesto un crecimiento del quince por ciento para un comprador incipiente (con un tamaño, por ejemplo de 10 millones), más adelante representa apenas un 1% en un grupo que ya factura cien millones. El esfuerzo deja de compensar porque no altera nada relevante.

No es la empresa. Es el momento.

Esto implica que una empresa pequeña dentro de un sector que inicia un proceso de consolidación puede resultar interesante solo al principio. Una vez que existen grandes grupos, con financiación y tamaño ya relevante, es posible que ese mismo negocio deje de atraer a los consolidadores. No porque sea peor, sino porque su tamaño ya no mueve la aguja (hace un par de semanas escribí un artículo sobre este tema en concreto).

Si alguien tiene intención de vender una empresa pequeña en un sector en consolidación, no conviene dormirse. En los primeros años puede ser un target interesante. Si se espera demasiado, puede pasar de “muy vendible” a “ni se molestan en mirarla”. La empresa no habrá cambiado, pero el mercado sí. Y cuando eso ocurre, ya no hay manera fácil de darle la vuelta.