Qué hace que una empresa sea vendible
Realmente no depende solo de que el negocio sea bueno, sino de que existan compradores activos dispuestos a pagar por él en este momento.
En Bondo Advisors recibimos un flujo constante de oportunidades. Personas que nos quieren presentar a un dueño que se plantea vender. VCs o inversores que buscan salida de la startup que invertieron hace unos años. Y emprendedores que nos contactan directamente para que les ayudemos a buscar un comprador para su empresa.
Nostros somos una boutique. Podemos gestionar como mucho diez procesos al año. Y alrededor del noventa por ciento de nuestros ingresos son variables, dependen del éxito.
Elegir bien a quién ayudamos en un proceso de venta es probablemente la decisión más importante de nuestro negocio. Un proceso de M&A consume meses de trabajo y, aun encontrando un buen comprador, algunos se caen por motivos que escapan a nuestro control.
El cliente cambia de opinión. No le encaja la valoración o la estructura. Se complica la permanencia del equipo. La due diligence se atasca. El comprador es adquirido y cambia el plan. Llega un bache macro. Una pandemia. La compañía tiene un año flojo o pierde un cliente clave.
Que una parte de los mandatos no llegue a cerrarse es inevitable y forma parte del riesgo que asumimos. Por eso nos obsesiona seleccionar compañías que estemos 100% convencidos de que se pueden vender (y que se pueden vender ahora), sabiendo que incluso eligiendo bien habrá operaciones en las que no cobraremos el success fee.
Qué tipo de empresas nos gusta vender
La respuesta corta es muy sencilla.
Si la empresa pasa de 25 millones de ingresos, 5 millones de EBITDA, crece y no depende en exceso de un único cliente, socio o proveedor, encontraremos comprador. Y en ese rango, la verdad, importa poco el sector, la geografía (siempre que sea estable) o los matices específicos del negocio.
A partir de ese tamaño se abre el mercado. Entran jugadores internacionales, fondos de private equity del tramo bajo, family offices con apetito e incluso vehículos de club deal liderados por ex directivos de fondos.
Por debajo cambian las reglas. Con menos de 10 millones de ingresos y 1 millón de EBITDA hay pocos financieros y tampoco sobran los estratégicos.
Entre 10 y 25 millones de ingresos y entre 1 y 5 millones de EBITDA la situación mejora. Hay más industriales mirando y algunos financieros como los search funds o ciertos family offices.
A partir de 25 y 5 el abanico se amplía de verdad.
Ahora, para ponerlo en perspectiva, en España solo alrededor del 0,1 % de las empresas superan los 50 millones de euros de ingresos, según datos del INE y el Startups Institute. Por eso la mayoría de las compañías con las que hablamos están en el rango inferior, lo cual es natural, y la mayoría de las que acabamos vendiendo también pertenecen a ese segmento.
No se trata solo de si la empresa es buena
A menudo la gente piensa que el análisis que hacemos para decidir si una empresa es vendible y si queremos representarla se basa en factores internos. Si tiene un buen producto o tecnología, si crece, si el equipo gestor es sólido o si los márgenes son atractivos.
Pero en realidad nuestra decisión tiene mucho menos que ver con si la empresa es buena y mucho más con si existe un universo de compradores interesados en compañías de ese tipo en este momento concreto.
Nos hacemos preguntas muy concretas:
En esta industria, con este tamaño y en esta geografía, ¿hay realmente compradores activos?
¿Hay apetito de inversión?
¿Está el sector en un momento de consolidación o, por el contrario, la actividad está parada?
Porque hay muchas empresas muy buenas que, simplemente, no son vendibles ahora.
Algunas porque todavía no han alcanzado la masa crítica que las hace interesantes para fondos o family offices.
Otras porque operan en sectores donde todavía es demasiado pronto para hablar de consolidación.
Y otras porque el proceso de concentración ya se produjo hace unos años y hoy queda poco espacio para nuevas adquisiciones.
Y esto no es algo exclusivo de Bondo Advisors. Cualquier asesor con experiencia, serio y orientado a resultados, hará exactamente el mismo análisis antes de aceptar un mandato.
Al final, no se trata tanto de si un asesor quiere tu mandato, sino de si tu empresa es realmente vendible en este momento.
Cuando el comprador no existe
Hace algo más de un año nos contactó un empresario que tenía una pequeña cadena de seis restaurantes y bares de tapas en el sur de España. Un negocio bueno y rentable. Unos seis millones de euros de facturación y un millón y medio de EBITDA que prácticamente se convertía en caja.
Tengo seis restaurantes, todos funcionando bien. Quiero vender porque me apetece hacer otra cosa, y creo que es un buen momento.
Le respondimos que, como siempre, antes de decidir si presentar una oferta para asesorar en la venta, necesitábamos hacer los deberes.
Analizamos la actividad reciente de M&A en el sector de la restauración quién estaba comprando y a qué múltiplos, y revisamos nuestras notas y conversaciones previas con potenciales compradores.
El resultado fue decepcionante. En ese segmento apenas había movimiento.
Los grandes grupos de restauración, incluidos los respaldados por fondos de private equity, estaban centrados en crecer de forma orgánica, abriendo nuevos locales con su propio capital en lugar de adquirir cadenas más pequeñas. Los search funds, que suelen ser activos en operaciones de este tamaño, no mostraban interés por negocios B2C con recurrencia baja, márgenes ajustados y alta rotación de personal. Tampoco detectamos adquisiciones recientes entre cadenas similares en tamaño. Las que multiplicaban por cinco o más su dimensión sí podían ser de interés para fondos o grupos respaldados por capital privado, pero no este tipo de compañía.
Sinceramente, no vemos compradores activos para un negocio de este perfil ahora mismo. No es que tu empresa no sea buena, es que no hay quien la esté comprando.
Le recomendamos hablar con colegas del sector, otros propietarios locales o pequeños grupos de restauración, para testar si había apetito en el mercado más cercano.
Concluimos que el universo de compradores potenciales era demasiado limitado, y ninguno de los perfiles habituales encajaba con esta empresa ni con el momento del mercado. Por eso decidimos no hacer una propuesta de asesoramiento. No porque el negocio no fuera bueno, sino porque no había compradores activos para él en ese momento.
Curiosamente, si en vez de restaurantes tradicionales se hubiese tratado de una cadena de churrerías, incluso con menores ingresos y EBITDA, probablemente lo habríamos valorado de otra manera. En ese caso existe un comprador muy activo que está ejecutando una estrategia de consolidación de churrerías independientes bajo una misma marca. No hay muchos compradores, pero hay uno muy claro, y eso ya puede justificar al menos iniciar una conversación exploratoria con él.
Cómo analizamos cada caso
Nuestro proceso sigue siempre la misma lógica.
Antes de nada, investigamos. Utilizamos fuentes de datos (de pago) sobre empresas, fondos y operaciones como PitchBook, TTR y Mergermarket, Sabi además de nuestra propia base de datos interna con información recopilada a lo largo de cientos de conversaciones con compradores, fondos y empresarios. Esa combinación nos permite entender qué tipo de operaciones se están cerrando, quién está comprando y en qué sectores hay actividad real.
Primero mapeamos los compradores potenciales.
Por ejemplo, imagina un ERP para agencias inmobiliarias. Ingresos de tres millones, de los que 2,4 son recurrentes. Medio millón de EBITDA y una conversión a caja del ochenta por ciento.
¿Quién podría comprar?
Un competidor directo (nacional o internacional)
Un portal inmobiliario como Idealista, Fotocasa (grupo Scout24) o Pisos.com (grupo Immobiliare.it).
Un proveedor de software que sirva al mismo cliente final, como un CRM.
Roll-ups de software más generales como Business Software Group, Total Specific Solutions, TeamSystem, Everfield o Valsoft.
Incluso analizamos adquisiciones similares en otros países para detectar nuevos tipos de comprador que quizá no habíamos considerado. Por ejemplo, aseguradoras interesadas en fortalecer su relación con las agencias inmobiliarias para vender pólizas a inquilinos, utilizando la instalación del ERP como vía de entrada preferente.
Después comprobamos si hay actividad reciente.
Si el sector muestra movimiento y los compradores están activos, marcamos la primera casilla. Lo relevante no es si hubo operaciones hace tres años, sino si las hay ahora.
A continuación valoramos el tamaño.
Si los potenciales compradores han adquirido empresas de un tamaño comparable, seguimos adelante. Si no, el interés suele diluirse.
Por último analizamos precios y múltiplos.
Revisamos operaciones comparables por ingresos, ARR o EBITDA, y también a qué múltiplos cotizan o han transaccionado los posibles compradores. Con esa información contrastamos expectativas.
Si el equipo fundador espera valoraciones muy alejadas de lo que el mercado está pagando, probablemente no avancemos. No porque tengamos la verdad absoluta. El precio siempre depende del comprador, de las sinergias y del momento. Pero sí necesitamos sentir que estamos razonablemente alineados.
El momento lo es todo
Lo importante no es solo si una empresa puede venderse, sino si puede venderse ahora, en este contexto, y si las expectativas de los socios son compatibles con la realidad del mercado.
Todo depende del ciclo de consolidación de su sector, de si hay compradores activos en su geografía y del momento interno de la compañía. Si está creciendo, si genera caja, si atraviesa un año de transición con mucha inversión o si ha sufrido algún bache operativo.
El tiempo cambia todo. Tres años antes podría haber sido ideal. Tres años después, también. Pero en este momento concreto, quizá no.
Decir que no también forma parte del trabajo
Cuando terminamos este análisis decidimos si presentamos o no una oferta para asistir en la operación. Si hay compradores identificables y activos, si el tamaño encaja, si las referencias de valoración son coherentes y si el momento acompaña, seguimos adelante. Si no, preferimos ser honestos y declinar.
Y conviene entender algo. La mayoría de asesores están hambrientos de mandatos. Por eso, si un asesor con buena reputación no acepta el tuyo, probablemente no sea una cuestión de actitud o de interés, sino porque percibe que las posibilidades de vender la empresa, o de venderla a las expectativas del vendedor, son bajas en este momento.
Y si lo único que encuentras son asesores que te piden retainers muy altos, por ejemplo 10.000 euros al mes para una empresa pequeña, sé prudente. Es una señal de que no están realmente convencidos de que puedan vender tu empresa, y que el riesgo de no hacerlo quieren trasladártelo a ti.
Muchos todavía creen que cualquier empresa es vendible. Este artículo aclara esta creencia y en algún caso la desmiente.
Tremendo como siempre!